当谈到某个人的个性时，我们说他热情、富有创新精神、活泼或是保守；当说起某企业的个性时，我们讲，这便是这家企业的文化。
企业文化是企业员工共有的价值体系。当我们遇到问题时，企业文化为我们提供正确的途径来约束员工的行为——什么是我们该做的，什么是我们不该做的——并对问题进行概念化、定义、分析和解决。
企业文化可以说是形形色色，IBM、联想、摩托罗拉、深圳华为……它们的文化氛围各不相同，但它们都是成功的企业。企业文化是一种思想、信仰，它可以产生所向披靡的力量。
可以这样说，企业文化是自企业成立那一天起便形成的，这种自然形成的文化往往与经营者的个性有着直接的关系。但是当一个企业逐渐成长起来，经营管理的内容一天天丰富起来后，想要从繁杂的经营管理中理出头绪，使我们不得不想到企业文化的作用。
塑造企业文化的目的，是要通过企业文化的力量来影响全体成员的行为模式，对企业形成一种无形的支持力量，这个力量，除了规范约束全体成员的行为外，再通过经营理念及竞争策略，引导至企业的目标方向。
对一个企业是否实行文化管理，我们可以从以下五个方面进行分析判断：
1.是否实行以人为中心的管理
文化管理认为：人是企业管理的出发点和归宿点。对内，文化管理强调关心职工、尊重职工，千方百计调动职工的积极性；对外，文化管理强调要关心用户，真正树立“用户第一”的价值观。
2.是否努力培育企业的共同价值观
人的最大特点是有思想、有感情，人的行为无不受到观念和情感的驱使。行为科学研究了人的行为的规律，呼吁企业家关心职工的感情需要、社会需要，但他们的研究较多地局限在个体行为上。公司文化理论将重点移至群体行为上，因为只有员工协调一致的努力，才会使企业赢得成功。但是协调一致的群体行为的出现，依赖于共同信守的群体价值观的培育。因此，把最大的精力放在培育企业共同的价值观，是是否实施文化管理的基本标志。
3.企业制度与群体价值观是否一致
企业的内部管理制度，是外在的行为规范，它与内在的群体价值观是否一致，可以说明这家企业是否真正确立了文化管理观念。因为不同的制度说明和强化了不同的价值观。企业要实施文化管理，关键的一条是企业内部制度要与共同价值观协调一致，就像一个人必须“心口一致”、“心手一致”一样。当前有些企业之所以经营得不好，思想观念与企业制度不统一无疑是个突出的问题。
4.是否实行了“育才型”领导
育才型领导实行分权管理，上级和下级共担责任、共同控制；尊重下级的创造性和智慧；既关心工作任务的完成，又关心下级积极性的发挥和能力的培养；干一切工作都依靠配合默契的团队；培养团队精神成为领导者关注的焦点。文化管理就是需要这样的育才型领导。
5.是否将硬管理与软管理有机地结合
所谓硬管理指的是依靠规章制度、直接的外部监督以及行政命令进行的刚性管理，它也包括采用计算机信息系统等现代化的物质手段。所谓软管理是指开展公司文化建设，培育共同的价值观，建立良好的企业风气，形成和谐的人际关系等柔性管理。
科学管理主要依靠硬管理，而文化管理则要求刚柔并济、软硬结合。文化管理是把软、硬管理两者有效结合的最佳管理方式。
企业文化对管理者而言是更为重要的。如果忽视文化对企业成功的影响或他们自己无意在塑造文化方面发挥中枢作用，那么，他们就有可能错失对他们公司最终成功至为关键的一项因素。
可喜的是，许多企业家与管理者们都认识到了，企业文化在企业经营活动中的作用。但对如何切实地着手每一步工作，却显得有些茫然。因为企业文化的内涵极其广泛，可以说渗透于经营管理活动的方方面面，这样便给人以一种“虚”的感觉。如何将“虚”做“实”——为正在奋斗前行的公司提供具有推动力的方法，是这本书建设性的初衷。
这里要提醒读者的是，这是一本关于一个公司如何去行动和组织自己文化的书，并非某种研究成果的总结；本书只是选取企业文化中最为表象与重要的几个“着力点”，进行企业文化的“打造”，绝非是一本关于企业文化的“全面”理论论述。
最后我们强调的是，优秀企业文化的塑造不可能一日而成，它是以经营理念及组织行为的规范，通过引导、约束而逐渐形成的共同价值观及行为模式，最后，形成一种习惯。
应该知道，企业活动中的确有一条新的定律，那就是：文化中存在着巨大的力量。
